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La face cachée de l’externalisation

mardi 21 novembre 2006


La mise en place des contrats d’externalisation consistait à passer de quelque 300 sous-traitants à trois prestataires « référents » : le poste de travail confié à HP, le parc applicatif à Atos Origin et l’exploitation à CSC. Un projet qui s’inscrivait dans les normes à la mode (Cobit, Itil, CMMi) pour une efficacité accrue et une réduction de coûts de l’ordre de 100 millions d’euros en année pleine d’ici 2007 ou 2008.

Pour faire baisser les coûts, les prestataires "référents" délocalisent !

La hotline interne était précédemment gérée sur site à Boulogne-Billancourt, HP l’a décentralisée en Tunisie, avec à la clé, "un effritement de la culture maison".

L’objectif affiché de 10 % d’économies dès la fin 2005 par le remplacement de 65 % des sous-traitants n’est pas atteint.

Pour arriver aux 30 % de réduction de coûts à horizon 2010, Atos Origin compte faire baisser le taux horaire moyen. "... La SSII recourrait fortement, et en avance sur le calendrier, à des délocalisations nearshore (Espagne) ou offshore (Inde). Quitte à faire de l’ombre à Meconsa, filiale 100 % Renault, basée en Espagne et spécialisée dans le développement. "

Le concept de gouvernance à 4 mis en place en a pris un coup dans l’aile !

La mise en place des contrats d’externalisation conduit à un formalisme extrême. « Les chefs de projet passent leur journée à remplir des comptes-rendus », enrage un expert mainframe. Et les délais de réponse s’en trouvent rallongés.


« Passer d’une relation de client fournisseur à une relation de partenariat sur le mode gagnant-gagnant ne tient que sur le papier. Forfaitiser à l’extrême entraîne paradoxalement des surcoûts, les prestataires facturant tout dépassement pour " rentrer dans les clous ". » Le manque de coordination, entre les métiers et les prestataires et entre les prestataires eux-mêmes, diluerait, par ailleurs, les responsabilités.

Le DSI serait sur le départ

Il semble que le nouveau PDG de Renault, Carlos Ghosn, exige une informatique en parfait ordre de marche, et que les ratés évoqués aient hâté son départ.

Le DSI de Renault était également le président du CIGREF qui fait la pluie et le beau temps dans les SI des grandes entreprises françaises. C’est le CIGREF qui donne le la aux DSI. N’oublions pas que l’ancienne DSI de La Poste, partie depuis au courrier, était également vice présidente du CIGREF.

Les événements chez Renault auront ils une vertu pédagogique pour les autres grandes entreprises et leurs DSI ?

Dans ce monde de copinage où les systèmes d’information des grands groupes sont autant de fromages pour les SSII, on peut en douter !

Alors que de restructuration en métiérisation, nos compétences internes sont bradées au profit de la sous-traitance et que partent nos machines ...


Un éclairage intéressant sur quelques sigles abscons : ITIL, Cobit, CMMI

- extrait du journal du net


par Jean-Louis Bénard

Diplômé de l’Ecole Centrale Paris, fondateur de la SSII F.R.A. puis directeur
technique de Business Interactif, Jean-Louis Bénard a créé en 2003
Brainsonic, société de production Rich Media. Auteur ou co-auteur de
plusieurs ouvrages sur les méthodes de développement informatiques, Il est
également enseignant à l’Ecole Centrale.

" ITIL, Cobit, CMMI sont à la mode mais attention à ne pas tomber dans le piège
d’une nouvelle génération de consultants post-ISO. (14/01/2005)

ITIL, Cobit, CMMI : la mise en place de référentiels et de modèles
d’amélioration des processus est définitivement la grande mode de ce début
d’année. La France, il est vrai, fait figure de retardataire sur ces sujets,
notamment pour tout ce qui concerne l’amélioration des processus de
développement. Attention toutefois à ne pas tomber dans le panneau du
"référentiel miracle" auquel voudraient faire croire une nouvelle génération
de consultants post-ISO.

CMMI est à l’évidence est un bon modèle pour fournir un cadre d’amélioration
des processus ; mais sa lecture un peu rapide, ou sa diffusion par des
spécialistes plus experts de méthodes que de projets réussis peut faire
craindre le pire.
Ainsi peut-on lire régulièrement : "Au niveau 1, la réussite repose
essentiellement sur les individus"... comme si au niveau 3, 4 et 5, CMMI
aidant, la réussite ne reposait plus sur les hommes. Croire que la qualité
des processus permet de s’affranchir des individus est une dérive risquée. Le
schéma rêvé de "petites mains" négociées à des taux journaliers très faibles,
dont la performance et la motivation certes moyennes serait compensée par
l’excellence des processus n’existe pas. Les cabinets qui tentent de diffuser
ce message jouent un jeu dangereux.

Car en déployant CMMI se pose-t-on réellement la question de la réussite des
projets ? Ou cherche-t-on simplement un label vendeur, un parapluie pour le
cas où tout irait mal ? Là est la question.

"Se pose-t-on réellement la question de la réussite des projets ?"

Le feedback des opérationnels ("les gens dans le cambouis") sur l’application
d’un CMMI déshumanisé sont bien différents des messages affichés dans les
Powerpoint des salles de réunion. Tous les travers anticipables sont au
rendez-vous, comme dans toute démarche qualité appliquée à l’emporte-pièce :
déresponsabilisation des acteurs quant à la réussite globale des projets,
baisse de la motivation, chute de la créativité.

Parmi les dangers, la chute de la créativité est probablement la plus à
craindre. Réduction des coûts rime souvent avec mise en ordre de marche bien
serré, ambiance "je ne veux pas voir de tête qui dépasse". Les grands
intégrateurs en pleine restructuration sont les premiers à en faire les
frais. Ce type d’approche, couplée à la mise en place scolaire d’une démarche
qualité a pour effet immédiat de faire partir les code warriors, les génies
créatifs, les personnalités charismatiques : bref les catalyseurs de succès
des projets.

Ne plus avoir de "tête qui dépasse", c’est l’assurance d’avoir une armée de
bons soldats qui vont droit dans le mur avec ceintures et bretelles ("on a
pourtant suivi les processus !") ; c’est l’assurance de ne faire ni pire ni
mieux que les autres entreprises qui ont suivi les mêmes conseils éclairés de
cabinets un peu trop éloignés du terrain. C’est la garantie de ne créer aucun
"petit plus" qui fera la différence face au concurrent.

Oui, la mise en place d’une démarche d’amélioration des processus est
indispensable. Oui, elle peut être un support pour les équipes sur le
terrain, un facteur de productivité et d’amélioration de la conformité aux
exigences. A condition que son application ne se résume pas à un parachutage
"top-down" de pratiques, mais à un travail sur le terrain, avec les équipes
opérationnelles, en commençant par les points les plus critiques de la vraie
vie des projets. Moins facile, moins mode, mais peut-être plus efficace. "

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